CPPM客户指定的供应商，不服管，怎么管？
经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。言下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，你只能自求多福了。我想说的是，这表面上是不知道怎么管，其实是不愿管的问题；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。
首先，客户指定并不意味着管不得。是的，供应商是客户指定的，但不要忘了，采购方也是客户指定的，而且是客户指定来管理供应商的。虽说客户指定的供应商没法随意更换，但采购方跟客户直接打交道，可以更多地影响客户，在未来的项目上选择配合度高的供应商；而客户指定的供应商呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么接触，能够影响采购方的地方就很有限。所以，供应商的力量往往没有想象的那么大。采购方看上去没有选择权和议价权，其实是有很多杠杆力量可利用，在与供应商的博弈中，往往处于更有利的地位。采购方意识不到这点，在心理上就输了；后续管理困难，也就可想而知了。
其次，不是"不服管"，而是"没有管"。很多公司的供应商管理非常粗放，可以归纳为"轻管理，重淘汰"----主要是依赖市场竞争，平常沟通、管理有限，遇到问题的第一反应就是换供应商。但不幸的是，供应商之所以是被客户指定，往往是因为有独到的技术或产品，竞争对手也相对较少，即使是客户也不是说要换就能换的。很多情况下，这种供应商属于战略供应商，或者瓶颈供应商，淘汰不是解决方案。而采购方呢，在"要么听我的，要么我把你换掉"的"小采购"心态驱动下，碰个鼻青脸肿也就不足为奇了。所以，这看上去是客户指定的供应商"不服管"，其实往往是采购方"没有管"，没有尽到管理责任，或者不愿管。
最后，与其相互攻讦，不如相互配合。因为是客户指定，"拉郎配"，采购看着供应商就不顺眼。再加上迷信"没有选择权就没有管理权"，"小采购"们就先入为主地认为这供应商管不好。接下来呢，就是有意无意地找供应商的错，以"证明"自己的判断是正确的。双方就如婆媳关系。同样的事，发生在"女儿"身上过得去，发生在"媳妇"身上就过不去----"女儿"是自己选择的，多大的事儿都会替她藏着掖着；"媳妇"是别人选择的，所以就一门心思地等着揪错。"婆婆"这样对付“媳妇”，也决定了"媳妇"会怎么对付“婆婆”。双方打心底里都想着证明对方有问题，就注定日常没有多少沟通、协作。
我以前在高科技行业的时候，作为客户指定了很多下级供应商，经常陷入这种复杂的三角关系中。为了些鸡毛蒜皮的事，两级供应商经常告到我们这里来，公说公有理，婆说婆有理，相互指责，用老黑同事的话说，就是"finger pointingcontest"。调解了半天后，往往发现问题本身没什么，根本问题是沟通不到位，或者说平常没什么沟通----要说有也是互相攻讦，算不上沟通。等双方心平气和地坐下来协商时，却发现根本没有什么解决不了的。
此外，客户指定的供应商要么规模太大、要么规模太小，各有独特的挑战。供应商太大，灵活性差，服务往往也不到位。但这些企业往往是技术驱动，产品竞争优势强，不是战略供应商，就是瓶颈供应商。"小采购"们不知区别对待，用对付小供应商的办法来管理，惹毛了供应商，又没法淘汰，自然就不会有什么好结果。供应商太小，灵活度高、服务不错，但产能却往往是个问题----这类供应商多为特定工艺的专家，以手工操作为主，产能有限，最希望的是需求稳定。而采购方一般自动化水平较高，大批量生产，需求一来一大堆，供应商就得加班加点；需求一走，供应商的员工就三天五天地没事干。这对供应商来说是大问题：要么是赶工加急，成本高昂；要么是无所事事，造成浪费。"小采购"们一贯强势，不肯（其实也是不能够）把需求做得更平滑。结果呢，虽说供应商的总体产能足够，但短期产能却屡屡出现瓶颈。一旦交货延迟，"小采购"们就不断到客户那里告状。说白了，也是没有履行管理的职责。
所以，客户指定的供应商难管，看上去是供应商的问题，其实大多是采购方的不足。认识不到这点，或者不愿意承认这点，"小采购"们就注定麻烦不断。
以上引用自刘宝红老师的观点，下面再补充一些更接地气的内容：
对于客户指定的供应商，相信很多人都有同样的感觉：很牛B、很不配合，在品质、交期、服务、成本、责任及技术方面都不符合要求。
对于客户指定的供应商的管理，在供应商关系管理中，成了一道难题，那么，是否有人认真分析过，客户指定的供应商为什么会那么牛？究其原因不外乎以下几点：
1、非我莫属，占据强势地位；
2、由于距离与空间的隔阂，交流不够通畅；
3、由于指定，对此供应商的管理可能弱化或放任；
4、由于采购方在付款或过程管理方面没有引起供应商的兴趣；
5、人力因素，如采购方的采购人员与客户指定供应商存在利益关系；
其实，对于客户指定供应商的管理方法很多，不同的采购方需要采取最适合自己的方法：
方法一：在与客户签订买卖合同时，可以事先申明责任，明确客户指定供应商的价格、质量、交期、服务、质量改善、技术支持、信息互动等方面的责任范围，并在合同里注明“一旦客户指定的供应商出现问题，客户需要承担责任”的条款。同时，在与供应商签订合作合同与协议时，要求客户一起参加，作为见证。
方法二：调整订单比例的方式给客户和指定的供应商以压力，采取此种方法的前提是客户指定供应商是非单一供应商，如果客户指定的供应商为单一供应商，那想调都没得调，此种方法基本上没法实施，因为在客户至上的企业，得罪客户总是没好果子吃的。
方法三：弄清楚客户“指定”的理由，提供替代供应商给客户或者要求客户提供其他供应商。这种方法的前提是要求采购方要有足够的证据证明客户指定的供应商如何劣迹斑斑（最好有量化的数据），同时要指出导入新供应商的好处；
方法四：在事实为依据的前提下（将客户指定的供应商的劣迹和所造成的影响一一记录），向供应商通告问题，提出整改要求并设定整改期限，必要时，给供应商一些可操作的整改建议，与此同时，通告给客户知道，另外，与供应商的重要会议或邮件都抄送给客户，以便让客户知道并取得客户的支持；如果供应商不配合改善或改善无效，则寻找替代供应商，并向客户推荐（按方法三）；
方法五：带着问题，协同客户一同去供应商现场解决或与供应商进行必要的谈判。
方法六：将客户指定的供应商因为品质、交期、服务等问题产生的风险和劣质成本一一详细地量化，并反映在客户的报价中，说明为什么要调整价格，对于价格，相信客户会敏感的，一旦有量化的数据支持，客户也无话可说，或者会听取报价方的建议（停止指定，启用替代供应商）；
方法七：与客户协商改变合作模式，由客户直接管理供应商，企业只接受合格的物料/配件以供使用，把这种合作模式演变成纯粹加工（即包工不包料）；
但是，如果客户与指定的供应商之间存在着一些人际关系、利益输送、股权合作等方面的关系，如果插手，风险就很高，这需要企业事先弄清并采取适合的措施。