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在给不同企业效劳的过程中，总能明晰地感遭到每个企业对管理改善的不同方面的兴味大相径庭。但这不同之中，却呈现出一种规律：越是管理根底单薄的企业，对处理详细问题的兴味就越大，而对建立体系的兴味越小。
1不同的能量级别
在对任何一家企业的供给链做深化调研和诊断之前，我们通常会用一份评价表对其供给链管理程度做个根本评测。以采购管理这个范畴为例，评价触及六个方面大约二百个左右的评测项。
这些评测项中，既触及到实践作业的标准性，也触及到体系性的风险管控。评测完成后，常常呈现的状况是，评分较低的团队，常常对作业性的内容更有兴味去做改善，而评分较高的团队，对改善体系的兴味更大。
固然依据不同企业的不同特性，我们会设计不同的改善途径，让企业从项目中获取的价值最大化，但是无论设计的途径是怎样的，我们都会想方设法地引导企业团队成员，把留意力逐步从处理一个个详细问题转向察看和剖析惹起问题的体系，并从体系上把问题处理。
为什么改善体系在供给链管理中会如此重要呢？
1 优质的体系会放大个体能量
在某个项目的开端阶段，我们曾经做过一次概略的数据比照，找了三家和被评价企业行业近似、范围近似的外企（德、法、美各一家），比拟了三组采购职能效劳效率的数据。第一组是企业中1位采购员均匀能效劳几名企业员工；第二组是1位采购员均匀每年下单量是几份，第三组是1位采购员担任的年均采购金额是几。
以第一组为例，用于做对照的三家外企的每位采购员效劳的人数，在165~240之间，而被重点评价的这家企业——我们的客户，这个数字是37。这就是说，同样的人员范围下，我们需求4~6倍于对照组的三家外企的采购人员，才干完成同样的效劳。另外两组单人效劳数据（下单量和采购额）也同样呈现出好几倍的差别。
这种好几倍的效劳效率差距产生的缘由是什么呢？是个人才能之间的差距吗？绝不是！
这么大的差别是不同体系之间能量级别的差别。不同能量级别的体系间的差距，靠个人的超强才能和艰辛卓绝的努力是无法补偿的。只能靠体系的晋级。
优质的体系能将组成体系的个体奉献的价值都放大。这就是体系的能量。将来的企业间的竞争，比的不是个体才能的强弱，而是个体之间配合方式的先进性。而且越大的团队，其竞争力越依赖体系的能量。
2 优质的体系引导全局思想
优质的体系为什么会有这么高的效能、这么大的能量呢？一个很重要的缘由，就是优质的体系会用一串串的流程把每项工作每个参与者衔接起来，既能让个体有独立开展的空间，又让个体间彼此亲密关联，构成“命运共同体”。
当体系中任何个体遇到抵触或异常需求做成某种改动时，个体间这种被体系商定的互相关联的“命运共同体”的关系，会引导每一个个体做出改动时，必需要思索这个改动对全局的影响，而不只仅只是对本人的工作的影响。
优质的体系会引导个体在改动时从全局看问题，大大降低了优化了部分但损伤了全局的行为的发作。这样，整个团队的各种资源都在向着取得全局最优的方向靠拢，每一种资源的价值就越来越大。一朝一夕，资源的运用效率就和竞争对手拉开了差距。
3 优质的体系减少无效劳动
优质的体系还有一个重要的特性，就是能系统性地降低错误、违规、忽略的发作，也就减少了因而而产生的无效劳动。
我们都有这样的领会，一件事假如没有一次做对，那再要把它纠正过来并且消弭错误的影响，花的时间肯定是一次做对的好几倍。
经过以上三种方式，具有优质的体系的团队会在效率和产出上产生数倍于竞争对手的优势，而且随着时间的推移，这种优势会越来越大。
2出力不讨好
建立体系有这么大的益处，可是在实践工作环境中，要建立优质的体系却十分艰难。最主要的障碍有两个。
█ 技术难度高
如前所述，优质体系最重要的竞争力，来自个体之间高效的配合，所以设计好个体间的配合方式就是建立优质体系的中心。这不只要思索当下的配合方式，还必需思索到配合关系在将来的变化。
这种不只要着眼当下而且要面向将来的配合关系的设计，就是“顶层设计”。顶层设计最难的中央，就是设计者既要有足够的视野看到全局、有足够的前瞻性看到将来，还必需有足够丰厚的管理理论经历接上地气、处理一个个当前的实践问题。简单说，就是“头要顶着天、脚要踩着地”。
这种超高的技术难度构成的障碍固然不好处理，但是假如找到了适宜的帮手，是能够靠少数几个强大的头脑完成的。下面这个艰难就完整不是那么回事了。
█ 看不出成果
第二个艰难比第一个还难处理。是什么艰难呢？我们用那个“扁鹊三兄弟”的故事来说说这种艰难吧。
一位国君曾问神医扁鹊说：“听说你们三兄弟都是医生，谁的医术最高？”扁鹊答复：“长兄医术最好，中兄次之，本人最差。”国君说：“能够说出来听一听吗？”扁鹊说：“长兄治病，是治于病情未发作之前，由于普通人不晓得他事前能根除病因，所以他的名气无法传进来。中兄治病，是治于病情初起之时，普通人以为他只能治细微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我是治于病情严重之时，所以都以为我的医术最高明，名气因而响遍天下。
扁鹊的兄长避免了严重病痛的发作，但是这种才能和成果是无法为外行所了解的。证明一种办法“防止了坏事请的发作”，是个亘古的难题，由于那件坏事情没有发作，你很难证明它曾经会发作。
但是建立体系，就是以防止坏事情发作为主要目的的。当优质的体系建成以后，很多问题都被自但是然地防止了。建立好优质的体系后，会大幅减少"超级强者力挽狂澜"的现象。所以假如团队没有到达一定的认知程度，建立体系的人，会像扁鹊的兄长那样无法得到认可。无法得到团队认可的事，很难持续开展。
克制这个艰难，需求改动的是整个团队的认知方式，这是比前一个艰难更大的艰难。
3总结和考虑
今天我们给大家分享了一个观念：团队运用的管理体系决议了其竞争力的等级，不同体系在能量级上的差距是无法用个体才能和努力来弥合的。
优质的体系之所以能在竞争力上拉开宏大的间隔，是由于优质的体系可以：
1、放大个体能量
2、引导全局思想
3、减少无效劳动
建立优质体系会带来竞争力的大幅提升，但建立优质体系也是十分艰难的。最明显的艰难包括：体系的顶层设计有很高的技术难度；持续的体系建立要想得到认可，需求全面提升团队的认知程度。
理解了体系的能力和价值，也理解了建立优质体系要克制的艰难。我们就有了努力的方向。
只需用对了办法，并持之以恒地努力，我们就能建立起最契合本人特性的、让我们最有竞争力的供给链体系。
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