【案例】
观剑公司是集研发、设计、生产、销售等功能为一体的大公司，为最终顾客提供消费品。
公司进行了产品全生命周期的管理。在产品开发时，设计工程师在最终提交的图纸会将关键特性标上，工程师认为“关键特性”主要是指影响到最终产品出厂检测指标的；装配时如果超差会影响安装的，及一些国家标准给出的限定值。
质量部会根据图纸和工艺要求，制定一套检验检测流程，包括方法、检测设备者合格范围。在其中许多物料是采购件，图纸发给供应商生产，再交付到公司形成最终产品。为此，来料检验课则按流程对采购件进行检验，对于不合格的产品一般做退回处理。
来料检验课的检验人员各个都是从生产线上精选出来的优秀操作工。公司的制度是，对表现好的操作工，有几条职业发展道路，技术好的向高级工或技师方向发展；组织能力强有号召力的向班组长晋升；而一些认真负责、责任心强的向检验员岗位输送。所以检验员各个都是质量把关能手，公司将检验工作交给他们，绝对放心。而检验员也不负众望，极其认真，不但按照检验规程，将不合格品挑拣出来。还会指出在指标之外的一些来料的瑕疵，特别是外观的划痕、缺陷等毛病。虽然关键特性上没有标注出来，但确实是问题点。质量工程师经过认定，也赞同检验员的建议，会批准将这些来料退回供应商。事实确凿，特别是面对观剑公司这样的大客户，供应商不敢怠慢，也无可辩驳，接受处罚，并给出整改方案。
观剑公司在供应商的年度审核中也发现大多数供应商对待观剑公司退回物料的处理是非常积极、谨慎，有着一套按照PDCA循环的处理方法。例如，一家供应商通过柏拉图分析，发现观剑公司的主要投诉（占40-60%）来自于外观，如划痕、斑点、色差、毛刺等问题。供应商不但对投诉的物料所产生的问题予以根除，还举一反三，将这些问题列为关键特性，对整个公司内有关于观剑公司的所有产品所可能会遇到的相类似问题相关的工艺都进行梳理，对工艺、设备、工装夹具等进行优化、改造、更新等措施。修改最终检验规程，等等措施。并展示给观剑公司的审核员。这一切的举措当然得到观剑公司的赞赏，获得加分。他们的经验还弘扬、传播到其他供应商。
自然，金无赤足，人无完人，观剑公司自身也会遭遇消费者投诉，市场部负责处理顾客投诉，处理换货、平息顾客抱怨，市场部还会定期总结、归纳、分析顾客投诉，市场部给出的报告指出：公司的产品质量中，几乎没有顾客对性能指标提出过疑义，问题大多数来按钮、触点，连接部等小问题。虽问题小，但投诉比例高，市场部反馈给质量部。戴明说：质量来自于设计。找到研发的源头，研发反问道：需要将这些部件列为关键部件吗？需要将这些指标列为关键特性吗？如果列，可以呀。全部产品都是关键件，所有指标都是关键指标！
来料检验这一关没有把好？检验员坚决否认。接触件检验目检看不出来，试一次好的，并不能保证到客户用了一段时间后，还会这么灵巧、如意。
这些物料基本上是采购件，质量部找采购部商量，采购部的说辞是这些部件不属于重要部件，所以为了控制成本，供应商水平比较低、设备差，当然生产不出好产品。一分价钱一分货，要想提高质量，就得提高价格档次，公司对成本控制的特别严，关键件采购不敢造次，尽量找好一些的供应商做，这些非关键件再找好供应商，这成本就兜不住了！
【讨论】
1. 顾客有什么问题？
2. 您赞赏供应商的PDCA方法论吗？为什么？
3. 观剑公司内部有哪些问题？
4. 如何协同我们内部的各个部门的要求？
5. 如何确定关键特性？
6. 您还有什么好建议？
【点评】
顾客没有什问题。有家公司的观点是“第一条：顾客永远是对的。第二条：如果顾客错了，参照第一条。”识别顾客的需求不是顾客的义务，而是产品/服务提供者的任务，也只有识别出顾客的需求，才能有效地达到顾客满意，从而获得顾客的青睐，取得市场的竞争优势。而顾客的需求又分为明示需求和潜在需求。明示需求中有正常提出的需求，还有表达错误的需求和偏离的需求。潜在需求还包括了清晰的潜在需求、模糊潜在需求和自己都不知道的需求。例如，用通俗的解释，顾客希望解决存放电子文档，但可以提出的要求是U盘；顾客希望身体健康，却热衷于保健品。什么方法提升身体健康水平，但不知道是去游泳更好还是跑步。自己身体顾客的需求是在除了顾客需求，产品的特性还受到法律法规及标准的制约，还受到竞争对手的压力。这些都给产品/服务提出须达到的要求。以上的需求来自于外部，而内部的组织战略方向、设备状况、生产能力、人员水平、技术工艺条件等，都会对产品的质量特性产生重大的影响。上游供应商的供货能力和质量也制约着最终产品的质量特性。
关键质量特性指标（Critical to Quality）是指产品或零部件可能对最终产品的主要功能、安全性、可靠性或成本造成显著影响的特性。
由此看出关键质量特性指标不能仅仅来自于组织内部讨论，更不能来自检验者个人的偏好，或者单凭自己的想象。要聚焦顾客需求，了解市场动态，结合组织战略，通过VOC（顾客声音）和VOB（业务声音）将顾客需求转化为关键特性指标。还有许多质量和管理工具可以应用，例如：例如市场调查、访谈、问卷、抽样、QFD（质量功能展开）和SWOT（优势、劣势、机会威胁）分析、五力模型、PESTELE（政治、经济、社会、技术、环境、法律、道德）分析等。
从供应链的角度，下游顾客的需求及由此产生的关键质量特性不能仅仅应用于本企业。应该传递到供应链上游在的各个环节，特别是落实到供应商的设计、工艺、生产、检验等各个环节。是之与最终客户的需求保持一致，而不是各行其是，互相猜测，偏离了客户的需求。事实上，这也是供应链上牛鞭效应在需求传递上表现。客户与客户是不一样，产品提供者必须清晰地识别最终客户的需求。但作为供应链中间的一个环节的采购者，没有必要，也不应该让供应商去猜测客户（这里就是采购方本身）的需求，这个需求和最终客户的需求还隔着一道屏障，而且这种猜测浪费时间、浪费资源，还可能猜错了，耽误事。为什么不直接告诉客户呢？直接沟通可以解决的问题为什么要让供应商动用各种方法去识别。只是为了弘扬采购者作为“客户”的威严吗？实属没有必要。
协作、协调、沟通是识别客户需求的良方。不仅仅要在企业内部包括采购、工艺、技术、质量各部门的协调，还要将整个供应链各环节的相关方拉进来，共同澄清最终客户的需求。
在这个具体的案例中，像开关、接插件等元器件会涉及到可靠性问题，可靠性的解决方案不能单凭来料检验来把关，更重要的在于设计、加工、及可靠性试验等环节。许多世界级的产品制造商产品不约而同地都会将这些最终客户特别易于感受到、又非常敏感的部位所涉及的元器件做为关键质量特性，因为它们直接影响到客户的体验。而这些部件还会涉及到像焊接、热处理、表面处理等一些“特殊工艺”，许多企业的这些加工都是外包给供应商做，因而特殊工艺的质量控制不可放松，如果特殊工艺控制不好，容易造成最终产品在客户端发生质量问题，引发客户的不满意，及对拉低整个产品的质量。绝对不能将这些开关、接插件视为低风险、低重要度产品，选择低成本、低质量的供应商。在这里省成本绝对是得不偿失的举措。