加拿大西安大略大学毅伟商学院卡夫营销学教授Mark Vandenbosch和他的同事Stephen Sapp最近在《斯隆管理评论》上发表了一篇题为《让供应商变诚实》（Keep Your Suppliers Honest）的文章。两位作者认为，随着供应链变得复杂和成熟，发生危机的可能性也大大增加了。
全球化及其无情的效率至上将人们带入了漫长且复杂的供应链中，像谷物棒这样简单的商品都需要四大洲的八个国家来提供原辅料。这种复杂性带来了高效率，对顾客来说，则是低价格，但同样存在负面影响：携有过量供应商的复杂系统越来越容易失败，有时甚至轰然崩塌。有毒食物和带铅涂料的玩具、爆聚的（imploding）金融产品，此类名录十分醒目并在不断增加着新的 内容，而每种事故的原因几乎一致-对供应商按自己利益行事的防范失败了。
机会主义往往导致供应商从蹩脚的书面协议中获益，它们或者干脆彻底破坏协议，如果被抓住的风险和成本很低的话。在机会主义中越陷越深，它们离最 终顾客也就越来越远，责任感越来越缺乏，但露出水面的可能仅仅是对它们缺乏有效的控制。在次贷危机中，许多金融公司扮演这样一个角色-更低的成本的同时增 强专业化操作，抵押贷款组合往往伴随着过多的交易并跨越半个地球的距离。大家关注产品的销售增长，而债务风险的基本性质则时常被忽视，投机行为听之任之。
供应链并不简单，公司应该深挖有关供应系统的详细资料以理解它们的风险，预防问题的发生。作者提出了帮助管理者检查系统完整性和稳定性的几个要点：
（1）
不断监控市场中的潜在风险
彻底消除机会主义是不可能的，但这不是对供应商及其责任放松警惕的借口。有些管理者为了效率迫使他们采取措施去逃避问题，甚至在危险已显而易见 的时候，也是如此。一个有趣的例子是，在2008年牛奶危机肆虐于中国的前一年（2007年），北美的宠物食品丑闻已经昭示了测量蛋白的标准是如何被击败的。机会主义者在中国的牛奶供应链中使用了相同的手段以降低成本。没有一个市场的参与者会对此感到惊讶，如果没有识别风险和升级程序的能力，那么改正不过 是在其系统内等待着尚没有发生的事故。持续的监控和更新假设、程序需要让管理者意识到他们所面临的危险。
（2）
采取供应商和中间机构负责、问责制
在大多数供应链中最薄弱的一环经常是供应商的道德风险。缺乏风险防范机制的原因往往是存在对某种风险本身的保护机制。如果某个供应链中的中间机 构的赔偿金仅仅基于订单的通过量来核算，那么很难激励他们根除供应链中的机会主义。供应链上的所有成员需要共享成功、失败以及最终产品。与供应商签订奖励、延迟付款以及明确的质量担保合同，这样尽管会导致成本略微上升，但会大大降低风险。
（3）
改变测试和测量方法
供应商可以通过多种方式参与系统的改善，比如在检查产品之前，替换原料，改变欺骗性的监测以及对植物进行去毒处理。机会主义的供应商会试探公司 的限制条件，以便找到公司的底线。通常一些公司会允许小的偏差反复出现，直到例外成为常态，并威胁到整个供应链的完整性。不要让供应商那么容易地确切得知它们何时并以何种方式接受检测。公司要以更多次、更多样的方式去检查供应商。使用适当的统计检测手段，并不需要增加成本，也可以让第三方去试图突破质量控制的障碍。
（4）
理解并接受监督的作用
这是让大多数管理者感到作呕的地方，但神秘的、低效的官僚主义作风带来的是绝大部分行为模式化和无产出。控制增加了成本，这与不断提高效率的目的背道而驰，但这类成本减轻或明显地降低了失败的风险，长远来看，监督是最有效的遏制机会主义的方法，并最终能降低成本。
有效的监督并不能总是依赖政府，制造业运行监管机构，比如法国的香槟酒行业公会和亚特兰大的核电运营总部，就在多年间发挥着它们的影响力。但监管机构通过制定标准，强制遵守，而监督则局限在系统里控制风险。
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