最近一个朋友问了下面的问题（为了避免误会，我把原文中首次出现的英文部分用中文注释了）：
问：供应商下游厂商component MOQ（元器件最小订购量）大于我的需求导致的cost up（成本上升），如何解决？
答：下游厂商是指不是一级（直接）供应商，而是二级或者三级供应商吗？
问：是的。我是service commodity manager（服务类物料经理），量少。总是面临EOP（生产停产）之后的 MOQ 引起的cost up问题。
答：这个应该通过管理一级供应商实现，比如它可以整合其他客户的量达到MOQ或者MPQ（最小包装量）。如果是你的一级供应商，建议考虑分销商解决这个问题。
问：ODM是我的一级供应商，但是他们也表示无能为力，每次协调后的MOQ还是很大。
答：ODM供应商一般很难换，但是管理好下级供应商是他们的基本职责，即使是客户指定的。所以他们应该打开思路，引入分销商是其中一个思路。客户可以参与谈判。从客户端需要分析总体拥有成本，如果很高，可以考虑与研发合作换供应商。
采购总监找到VP说：老板，咱们的XX EMS供应商很难搞！ 常常面临着一堆缺料，今天缺这个，明天缺那个。货源紧张的时候，他们一定缺料；货源充足的时候，他们也会缺料。最要命的是，自己追不到料之后就甩手给我们追，原因是这些下游供应商是我们指定的，他们追不到料就应该由我们追。更糟的是今年刚过了4个月，因为现货买卖已经多花了70万美金，我们团队辛辛苦苦推动的成本节省都被它吃掉了！
采购VP笑了：“怎么说的跟中国股市似的。外围跌，我们跌。外围涨，我们还是跌。说说看你有什么思路？”
采购总监：我觉得他们的团队要不缺人手，要不经验不足。所以缺料成了常态。但是这锅我们不想背。
采购VP：与这个EMS供应商签订的《采购协议》/《供货协议》里对于管理下游供应商是如何规定的？我们日常是怎么管理这家EMS供应商的？
第四季度刚刚开启，一家OEM厂商的供货频频告急！缺机柜，缺铜管，缺线缆，缺熔断器。一时间采购们忙得焦头烂额。每次OEM答应得好好的说马上可以恢复供货，但是往往又是一次“无言的结局”。
采购老大问为什么迟迟不能解决？
第一次答曰下游供应商没有及时备料；
第二次说OEM厂商没有及时下单；
最后一次说是OEM厂商的资金链出了问题，已经拖欠了下游供应商一部分货款。所以下游供应商不见预付款不供货！
这家OEM厂商一开始的时候没有说出实情，导致采购火冒三丈地去质问下游供应商为什么不交货，结果碰了一鼻子灰。
这三个故事都指向一个问题：我们是如何管理一级供应商的？注：一级供应商是指直接供货的供应商。以此类推，二级供应商，三级供应商就是一级供应商的一级供应商，二级供应商。他们被统称为下游供应商。这里的“下游”是相对于一级（直接）供应商的。
相对于下游供应商之间的弱关系，我们与一级（直接）供应商是绝对的强关系，说一荣俱荣，一损俱损一点都不过分。也因为如此，大多数公司在大多数时候都忽略了下游供应商。
根据德勤2018全球CPO调研报告，65%的采购管理者说，下游供应商对他们来说缺乏透明度，他们只有有限的或者干脆没有任何直观的感触和感知。这种现象对于跨行业来说都是一个重要的暗示：尤其是对于符合法规，企业社会责任以及识别和降低风险方面。
对于下游供应商，目前供应链的透明度水平如下：没有和有限的透明度比例高达65%！
* 有限的透明度（54%）
* 良好的透明度（27%）
* 没有透明度（11%）
* 完全透明度（6%）
缺乏透明度的结果就是下游供应商的供应风险成了灰犀牛：它就蹲在那，随时都可能冲过来让你的供应链中断，并带来数以百万计甚至无法弥补的损失。