要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。一切开支必须审核。过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望;如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新政策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
有助于实现这个目标的措施之一就是确认不同工厂、分公司间通用的零部件与商品，因为这些物件可以提供很好的调整与整合的机会。但是，一定要根据哪些机会最有可能帮助你实现你所追求的成本目标，来决定它们的重要性排序。
应该按照不同的技术或产品组成立不同的商品团队，例如印制电路板团队或金属冲压团队。商品团队的任务是收集技术、制造和市场情报，以及采购信息，从而帮助企业得出每种产品、每个关键零部件的全面概述，为制定战略打好基础。如果企业决定削减供应基地，减少常用零部件数量，那么这一步就尤为重要了。
商品团队也会参与到供应商的选择和培养工作中，因此团队成员应该了解大量精益方法，包括持续改善(kaizen，日本精益生产理论的重要概念，追求在实际操作中不断改善工作—编者注)规划和供应商调查等，这一点很重要。让商品团队去实地考察工厂、做基准比较、加入其他团队以学习新的方法，这些做法也同样具有重要的意义。当团队熟悉了不同的方法分别可以降低多少成本后，实现成本目标的可能性会更高。
每种商品都有不同的技术和定价策略，按照节约成本的困难程度对商品进行排序是关键之一。这样，商品团队就可以从容易实现的目标着手，确认能首过的(first-pass)开支削减目标，例如飞机酒店费用、原材料成本等，以提起众人对新措施的热情，并为团队积累经验。这为处理更具挑战性的商品降低了难度，因为在实现了那些容易实现的目标后，团队可以看到立竿见影的收益，这激起他们无穷的动力和激情去迎接后面更难的任务。
此外，虽然大部分信息系统可以捕捉住较为及时的产品成本数据，但对于关键零部件，商品团队也许需要建立总持有成本(TCO)数据以评估真正的成本。例如，某种零部件需要相当多的维护，因此维护成本也应该计入初始采购价格中。
总持有成本=A+(O+T+M+W+R+E)-S，其中，A指收购成本(Acquisitioncost)，O指运营成本(Operatingcost)(包括运输费、关税)，T指培训成本(Trainingcosts)，M指维护成本(Maintenancecosts)，W指仓储成本(Warehousingcosts)(包括整个供应链的库存)，R指风险(Risks)(包括货币汇率风险等)，E指环境成本(Environmentalcosts)，S指残值(Salvagevalue)。
衡量供应链管理绩效的标准应该包括按零部件与商品组划分的成本分解细目、质量绩效历史数据以及有关特殊问题的注释。另外，来自供应商与客户双方的有关市场趋势和竞争形势的信息有助于企业把握讨论框架，使其不会偏离战略主线。
对许多供应商而言，他们所面临的第一个运营挑战是如何通过采用丰田或本田的生产系统方法实现精益化。然而在认真实施精益化措施之前，应该先评估其生产设施的现状，而该任务应由采购工程师们承担。通常在实地考察中，采购工程师们除了寻找改进对象外，还会寻找清理与调整的机会。在本田的BP计划中(BestPosition，BestProductivity，BestProduct，BestPrice，BestPartner，意指最佳定位、最高生产力、最优产品、最低价格、最佳伙伴—编者注)，第一步是实施COPDS—保持整洁的内部环境(cleanup)、讲究条理(organize)、适时清理(pickup)、制定规章制度(discipline)与安全生产(safety)。尚未实施这些简单的精益改进措施的企业有很多机会去改善库存、生产力和流程状况。对于那些已经启动了持续改善方案，或已经重新设计了工作流程，实行了单元式生产制度和单件流库存模式，并且库存周转已经有明显改善的企业或部门，仍有成本削减空间，只是难度更大而已。
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时，一定要做到VTC，也就是验证(verify)、追踪(track)、监控(control)每一个成本项。如果没有一个规范的监控开支节省的常规程序，节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎没有任何影响。
例如，某汽车设备生产商通过战略采购降低差旅开支。公司在这方面所需的服务都由一个供应商来提供，此举可降低成本上百万美元。但是管理者们搞不懂，差旅费在明显降低后，总预算支出仍在继续上升。节省下来的支出似乎蒸发了!钱都上哪儿去了?责任谁来担?
答案很简单，也似乎在常理之中。虽然通过战略采购流程，差旅支出减少了15%以上(主要是因为公司聪明地整合了服务供应来源)，但部门经理们并没有降低第二年的差旅预算。相反，节省下来的差旅费又被花在了更多的国内外旅行以及更多的酒店住宿上!是的，节省的费用可以验证，当前的成本可以追踪，但部门经理的流程中完全没有包括VTC程序的第三部分—监控。辛苦节省下来的开支很快消失在新增支出中。
企业必须把预计会降低的以及实际降低的成本直接与最高的损益表挂钩。这些财务数据是管理层的控制系统。如果首席财务官与首席运营官通过供应链管理计划理解了例如销货成本(COGS)降低的来源，那么他们就能规划所得收益。当股东与审计员听到利润增加的消息，每个人对供应链调整的热情就会高涨。应该就过去的成本与供应链改善项目的结果以及所设定的未来目标做一个比较，广为宣传，并写入战略采购进展的管理层报告。
许多好的措施在刚开始取得突破性结果后就夭折了。所以你必须不断重新审核供应链的绩效数据，通过淘汰绩效不佳者来维持高标准。这并不是说在削减了供应基地后，剩下的几十名供应商必须要进一步减少到几名。相反，重要的是买家要仔细审核现有的选择。改善的机会很多，培训供应商、开展联合研究项目就是其中几种。淘汰具有战略意义的供应商是万不得已之举。即使在健康发展的经济中，大部分企业也无法承担相应后果。
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