1、供应商数量庞大，每个采购平均负责五十多家供应商。
即使是每周拜访一家供应商，也需要一年的时间才能把所负责的供应商拜访完。实际情况也是如此，由于每年都会有新产品开发计划，采购不可能有足够的时间拜访供应商，更别提对供应商的管理了，一两年下来，还有几十家供应商仅仅限于电话和邮件沟通。
2、供应商对该企业的平均销售额逐年降低。
除去十余年的汇率变化，该企业的采购额增加一倍，而供应商数量增加五倍，平均每个供应商每年对该企业的销售额降低了60%，这种情况下，供应商的积极性逐年降低，供应商的管理难度逐年增加。
3、采购员的工作量和工作负担增加，但效率降低。
采购要面对太多的供应商和内部流程、文件性的任务，低价值工作量增加，工作压力和工作负担增加，采购的工作成就感越来越低，也造成采购部员工离职率一直居高不下。
造成这种情况的原因有很多，但主要有以下几个：
1每一任采购经理都会对供应商进行洗牌。但每一个采购经理的任期都没超过三年，所以供应商洗牌没完全结束，下一轮洗牌就又开始了，每一轮洗牌，现有供应商都会有新的备选供应商，这是导致供应商数量增加的主要原因。
2设计、研发、工程、质量等部门推荐供应商。每开发一款新产品，都会有新的供应商被推荐进来，研发人员会推荐他们认为最适合他们开发的新产品的供应商，采购在供应商选择的问题上一直处于低话语权的状态。
3供应商开发和采购流程不完善。采购在供应商开发的过程中只起到了搜集潜在供应商信息、建立商业关系的作用，企业管理层凭个人喜好决定某一个新物料开发几家供应商，而采购流程就成了一张废纸。
相信有很多企业也存在上述这样的情况：供应商群体庞大，但缺少核心供应商；采购天天很忙，却一直在做低效率低价值的工作；采购战略仅仅停留在概念上，采购流程随管理层心情变化而变化；采购对供应商的管理越来越难；整个采购情况的改善也越来越艰巨……
于是就行程了一个在采购领域最可怕的死循环：开发新产品——无合适的供应商——开发新供应商——无规模采购优势——沦为非战略供应商——开发新供应商……
供应链毫无疑问已经成为制造和流通企业的核心，而供应链的优化首先要从最前端的采购和供应商管理开始。供应商的整合对采购来说是一件非常有挑战性和非常有难度的工作，其中涉及到模具的回收、供应商库存清算、物料转移样件确认、小批量样件确认、新报价评估等一系列的工作，而且很多供应商由于涉及到各方面的利益，真可谓是牵一发而动全身。
在这种情况下，如果想要成功地整合供应商，必须达到以下条件：
1、企业高层意识到战略采购的重要性，并将采购提高到战略的高度，支持供应商整合。
2、采购团队有强烈的内部整合意愿，面临这种恶性循环的情况，要么选择拍屁股走人，要么忍气吞声混日子，要么有人牵头对现状进行彻底地改善。
3、需要研发、工程、设计等其他部门的配合。很多产品、零件的高度重合，需要涉及图纸等文件的变更，甚至需要新的设计思路，开发出通用型的零部件取代多个料号。
4、需要销售和市场团队的认同。当一个企业并不具有太大竞争力的产品销售出现问题时，很多销售会希望增加新产品完善产品序列，而当多种型号的产品充斥市场的时候，核心产品往往也失去了竞争力。苹果iPad的成功和汉王电纸书的近百款产品对比就可以发现其中的问题。