CPPM中小型工厂如何摆脱“全员催料”的困境？
我曾经戏言，要看一家工厂管的好不好，只要去运营部门坐一天，看他们一天下来有多少精力是花在催料上的就知道了：管的好的厂，除非市场发生剧烈波动，否则运营部门的工作重点一般放在减少库存、优化流程等能提高价值的事情上；管理不善的厂则经常是上至运营总监，下到普通职员，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。如果自身是大厂还好，因为订单够大在供应商那里有一定话语权，往往是优先供应目标。而许多小厂商则只能悲催地跟在供应商后面不断调整自己的计划，交期延误也就成了应有之意。
笔者之前在深圳一家小型手机生产商做过一段时间物控，老板招人的本意是想对物料进行严格把控，既不产生太多库存（公司开业不久，没有太多资金压在物料上），也不会因为物料的短缺而影响生产。结果一进公司发现整个物控小组三分之二的精力都是花在催料上，同时采购部门也要花三分之一的时间做同样的事，甚至计划、采购两位经理加上公司负责日常运营的副总都把催料当成一件重要工作来做。按说公司这么重视，物料供应应该不再成为瓶颈，但结果待料停产还是几乎每周都有发生。公司一直在压工时压生产率——每小时生产数量的确是在稳步增长，但是月底算下来，发现生产效率依然没有太大变化，单小时生产效率的提升都被停工待料的工时浪费给吃掉了。
本来初创企业发生管理问题十分正常，但如果一个问题反复发生没有改进则让人无法容忍。造成这种现象的确有供应商的原因，但更与其自身管理不善脱不了干系：
流程
首先在于各部门职责定义不清、流程衔接不畅，进料、退料流程到处都是洞。譬如退不良料，较为贵重的物料要退货首先要由供应商的品质来厂确认并签字，然后再派车过来拉回去。有几个供应商的退货一直不顺畅，要么品质不来确认，要么确认了不派车来拉。关于哪个部门去催促供应商来退料就成了计划、品质、采购三个部门长期的扯皮战争：计划说退货首先要双方品质确认所以应该由品质主导推动；品质说供应商的品质怎么催也不来他们也没办法，采购手里握着付款权力有生杀大权让采购去主导；采购说她已经跟供应商的商务（或跟单）说了，对方说他们的品质会过来，现在还在走他们的内部流程；留着计划在一旁因为交期快到没料生产急的跳脚，只好去向老板求助，最后在老板的压力下大家一起去追料。
质检
好不容易追齐了所有物料，按照物控的数据后面几天生产的物料是充足的，结果到了晚上发第二天料的时候又发同少了几颗很便宜用量却很大的料，仓库找半天找不着，感紧找采购追供应商要，因为时间很急，采购往往搞不定供应商，又紧急请经理甚至老总帮忙去追。第二天一查原因，原来是昨天晚上上线发现不良率超标，于是又去仓库把已经入仓的良品料再检了一遍，发现仓库里的料不良率也超标了——小供应商品质不稳定，抽检合格后上线又发现不良超标的事情很常见，所以上线发现不良后经常会把仓库的良品料再抽检一遍，因为用量大全检又不现实。此时物控、计划又都下班了。于是品质发了一封邮件抄送给相关人员，然后把仓库里的料打上不良标签让仓库给退走了（这些便宜料的退货手续很简单），退料的单据没有及时送给物控更新数据。因为经常让供应商紧急供料，久而久之供应商习惯了就紧急不起来了，催料的难度越来越大。
仓库
另外，仓库也是一个大黑洞。小型工厂一般没有比较完善的ERP系统和仓管系统，这种情况下对人的素质要求就变高了，很遗憾的是该厂开业半年换了十一任仓库主管，动荡的人事变动使仓库的管理制度一直没有得到机会完善。第十一任主管是从车间生产主管的位置上调过去的，以前没有管理仓库的经验，不过其人能力比较强，花了两个月时间慢慢建立起了一套制度，但因为仓管员工资低人员不断流失的原因，并没有很严格的执行，而且留下来的几个仓管素质也并不足以胜任该职位——连基本的物料计算和料卡都能写都漏洞百出（应该也有管理不严的原因）。所以经常能看到一种情形：订单快结单的时候发现物料不够了，这颗料少几十个、那颗料少几片，查来料数据，包括备损是来齐了的，而且根据产线去仓库领用的报废数据，备损是够用的，但是仓库就是找不到应该存在的那些物料，于是只好去买。订单一完结生产下一个型号的时候，各种不见的物料陆陆续续地从各个角落里冒出来了。 开始我们百思不解，后面发现仓库管理有两个漏洞：一是产线去领料的时候常常不点数，而是一箱一箱搬，但有时候供应商为方便有一些箱子会把尾数多装进去；还有一个漏洞就是，因为产线损耗超标会被集体罚款，领料员又跟仓管比较熟，所以在产线有少量损耗后经常去仓库偷偷拿几个料，仓管看到了脾气不好的训一下，脾气好的看他们拿得不多干脆不吱声。于是每次结单的时候计划、采购、生产、仓库都会因为料不够扯皮、吵架，最后往往是集体买单。开业半年时有过一次盘点，总共损耗了价值十四万多块的物料，这笔钱最后由运营部门（计划、采购）和生产部门（车间、仓库）集体买单，上至经理，到到普通员工，全部罚了一遍。
交付
再者，交付计划太激进也是原因之一。有些厂商在选择供应商时会有一个资格认证的过程，将一些口碑、实力较差的供应商剔出去。但如果自己本身就是中小型工厂，没有选择的余地。或者即使勉强得到大型厂商的供应也往往因为优先级排在最后面而时常产生交期延误。所以中小型厂商的供应商一般也是小厂商，中国的小厂不像德国的很多小厂在一个细分领域深耕数十年，成为该细分领域的权威。中国大多数小厂是这么起来的：一个人手里有一点资本，看到朋友或者老乡开一个厂有钱赚，就也去开一个同样的厂；还有不少原来是做业务的，等手里有客户资源了就甩开东家自己干了。可想而知这种没有核心技术、管理经验的厂子的按时交货率、良品率会是一个什么情况。这种情况下按常理PMC在提报交期的时候应该留一点余地，奈何生意艰难，本来价格就没有优势再在交期上不激进一点客户如何满意？于是生管在安排生产计划的时候完全按供应商的生产周期来排，今天供应商生产的东西晚上就要送过来明天就要上产线，一出什么意外就死命的压供应商，也不管对方家里是不是真的出现天灾人祸，最后导致双方都失去信任和信心，合作不顺，又出现像第一个原因那样因为缺乏双方配合而产生的各种问题。
作为天然弱势的小厂商，要物料供应完全符合计划不出差错是不可能的，但是要求物料供应不成为瓶颈还是有可能的：
首先是自身管理的完善，打铁还要自身硬，自己内部一团糟供应商再怎么配合都没用。完善流程、制度并严格执行之类自然是应有之意。最重要的是同样的错误不能犯两次，管理过程之一旦发现问题解决之后就要形成知识点让相关人员进行学习，特别重大或细小但易发的问题还应该形成制度融入公司流程当中。
交期
内部管理当中需要着重提的一点就是交期的回复问题。很多PMC（或者商务）回交期的时候往往是客户怎么高兴怎么回，经常连客户自己都不相信这个时间能交出货来。但是为了在后面更改交期时（反正无论怎么回交期总会延误）有主动权也就默认了——这成了之后改期及无休无止地争吵的伏笔。
在商业活动中建立信任关系对长远发展的重要性没有人认识不到，但在实际行动中大家总是忙于解决眼前问题，个个成了救火队长，对长远发展具有生死攸关重要性的行为却总是有意无意地被忽略。事实上如果一家供应商的交货承诺如果总是能做到，那么交期承诺在合理的前提下尽量往后拉是可以被理解的。这就要求负责回复交期的人要承担住压力，死死咬住一个留有余地的交付计划不放松，再者，回复交期之前公司内部要达成一致，回复之后就要尽全力达成，订单的进度要由一个统一的部门（员工）对接客户，即使客户问到了其他部门也应把问题转至该部门进行回复，以免因为口径不统一造成客户误解。
在自身管理问题被梳理之后，如果物料供应依然问题不断就应该对供应链进行整顿了。当然出于小厂商的天然劣势很多问题短时间内难以解决，但一些改善的方法是无论企业的大小都是行之有效的：
中小厂商在供应商的选择上是比较尴尬的——大的供应商不一定会理你，即使勉强答应供货了因为采购量小供应的优先级也是排在最后面。小的供应商品质又不稳定。即便如此，为了完成交期，很多厂商还是把订单下给小供应商——品质问题可以想法办（上线挑选、或者寄希望于运气好客户检不出来，毕竟客户一般也是抽检，来料不良就算超标一般也只占少数），但是没料生产交不出货来就要面临损失后续订单、罚款等一系列严重问题了。有些中小厂商为了所谓的供应安全还喜欢把原本量就很小的采购分成几部分交给不同的供应商来做。想法是很好，即使一家出了问题还有别家可以顶上。却没有仔细权衡这样做是不是真的有助于状况的改善：电子行业是一个十分注重规模效应的行业，即使你用的是公模不会另外增加开模、设计等费用，但是对方要管理几家客户，你要管理几家供应商，相比于集中采购，双方的管理复杂度会呈指数级上升。至于集中采购的风险，如果双方密切协作，并不比分散采购的风险大。分散采购可能出现的状况是：因为量小得不到供应商的优先供应，所以经常会有一两家出现断货，结果这边在使劲催料，那边车间产能每天都不能满足，大量时间浪费在停工待料上。集中采购可能出现的状况是：供应商因为机器故障产能无法满足需求，但是因为采购量大（相对于这家供应商的规模而言）该供应商十分重视这家客户，于是在全力抢修的同时提前预警，客户得到预警后及时更改生产计划，工人在产线上等料生产的现象大大减少。而且集中采购同样可以采取一些措施来分散供应风险，比如在跟供应商签订合同的时候加上风险保障条款，如果按时交货率达到一定比率（行业平均水平以上，比如98%）可以在货款以外得到奖励，奖励金额可以等值于因为供料不及时带来的损失；在给予前置期的情况下，每次没按时交货所产生的停工损失由供应商承担，如果按时交货率（以月或单个订单为计算周期）低于某个水平给予罚款多少，如果连续几个月低于某个水平则转移供应商。这样不仅供应商有动力按时交货，自己的损失也可以减到最少。
在集中采购的前提下，可以给毎一家供应商分配较多的精力进行精细化管理，譬如按质量、成本、按时交货率、服务等项目设立指标紧盯其达成率。进一步如果自身管理能力较强，甚至可以去协助管理能力较弱的供应商进行管理。比如某家供应商品控总是出问题，而自己品控管理能力较强，在有余力的前提下就可以派员进驻对方厂里进行协调管理。当然这种帮助不是免费的，在良品率提升多少个点后供应商必须承诺供应价格下降多少，或一次性支付一笔咨询费用，最重的一点是，若是因为良品率的提升、成本的降低导致供应商发出降价的动作，那么自己应该比别家提前三个月降价，这也是丰田的做法。丰田在帮助供应商提升效率之后会要求优先分享由此带来的价值。
总之，通过改善管理可以让物料的供应更加顺畅。作为工厂运营体系的一员应该做一些产生价值的事情，追料这种事情只可偶尔为之，本质来看这个动作是不产生实际价值的，因此千万别把工作重心放在这种不产生实际价值的事情上。