CPPM集中采购的罪与罚

每次想到集中采购，我都会有点羞愧，为曾经的无知。

 

故事是这样的，当时刚从一个项目中了解到该公司采用了集中采购的模式，顿时感觉好高大上，多好的管理经验啊！值得推广！于是在接下来的一个项目里，我就很傲娇地跟对方项目经理谈集中采购模式，然后对方一脸鄙视地看我：我们单位不适合。

 

前阵子还在古典老师的专栏中看到另一个有意思的案例：有位刚研究生毕业的学生，到华为去实习，一段时间后，他感觉自己对华为的业务已经很了解，就洋洋洒洒写了很长的运营管理建议书，还直接发到了任总的邮箱。后来怎样？你是不是觉得任总应该好好表扬这位优秀的实习生？不，差了十万八千里，事实上，任总采用了最任式的处理方案：如果不是精神有问题，就把他辞掉。

 

想要表达的是，好的管理实践并不是照搬就能用的，理论也需要结合实际场景去运用才有意义。集中采购是个好东西，典型的优点如：

• 增加谈判筹码，争取更优惠的价格；

• 扩大供应商选择范围；

• 规范采购流程，控制采购质量；

• 规避分子公司采购舞弊；

• 跟踪材料耗用，控制产品成本；

 

如果是做方案，完全可以罗列更多的优点，问题是这些一定能做到？没有缺点了？事实上，在这过程中有很多需要考虑的问题。

 

1体系设置

 

优先要解决的采购体系设置。运用集中采购模式后，企业组织架构设置会发生变化，集中采购部门发生的费用由谁来承担？直接体现在本部费用吗？还是应该转给工厂，如果转给工厂，怎样分摊下去？是否需要开票？开什么名目的发票？

 

合同也与财务密切，涉及财务的账务处理和税务风险。怎样与供应商签订合同，本部统一签吗？还是和工厂分别签？直接送货到工厂？还是本部统一收货再安排配送？采购发票开给工厂？或者集中开给本部，再由本部转卖给工厂？如果是通过本部转卖，内部交易价格如何定义？如果平价结算能否与税务局谈拢？如果必须加价，这中间会额外产生多少税赋？最后由谁来付款？本部统一支付？付款方与发票方不一致是否存在税务风险？如何解决？与工厂间的往来如何过账？

 

这是都是需要财务重点考量的，通常地，本部签订框架合同，配送和供货直接对接工厂，是税务风险较少的方案。当然每个地方的税务要求都或多或少会有差异，实际如何需要与税务局沟通，建议是要先跟税务局达成共识，再确定实施方案。不要先想着没事后边有问题了再说，很可能就真是吃不了兜着走。

 

2评估响应速度

 

需要怎样的采购提前期才可以满足工厂生产需要？为了实现该提前期，本部采购中心需要配备哪些资源？会带来多大的成本增加？本部如果没办法满足生产需要的响应速度，集采最后的结果很可能就是，工厂不愿意提交申请，拖到最后关头就做紧急采购。

 

3预估采购成本变化

 

集中采购的优势主要体现在量上，一次买100件和一次买5000件，谈判时的底气肯定是不一样的。但如果集团下属的各个公司业务完全不一样，A公司需要的是农产品，B公司的主要材料是电子元件，这样就很难发挥量的优势。同样地，如果各个公司之间物理位置距离遥远，A公司在江苏省，B公司在黑龙江，就需要考虑运费对采购成本的影响。采购成本不仅仅是采购的价格，还包括运输成本，额外的人力成本、管理成本等因素，预测这些数据并不容易却是必须的，否则怎样衡量集采方案是否可行呢？

 

让我感觉羞愧的那个项目，不适用集采最主要的原因在于，各工厂的主材是直接收购的农产品，其他辅助材料需求量很低，而且，各工厂分散在不同的偏远地区，配送成本很高，还不如从当地买来得划算。当然，该公司最后其实也运用了一点集采，针对各厂都需要用到的包材，由本部统一招标确认供应商，后续签收、付款则交由分子公司管理。

 

规范与效率常常是对立的，集采的响应速度不如自主采购来得灵活和快捷。通常的做法是，按照物资分类建立集采清单，清单之外则允许自主采购，同时完善供应商清单库和紧急采购流程，以此既利用集采的优势，又适度满足灵活性的要求。