在他看来，美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导”。英雄式领导者制定宏大的战略，做艰难的决策，胜利完成庞大的并购，同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先，远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。
“我每天都会听到这样的故事：不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标，却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”亨利·明茨伯格教授批评这种领导者，只会坐在办公室里发布这些目标，然后要求别人去实现，而不是脚踏实地，帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况，因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败！”
亨利·明茨伯格教授抨击的英雄式领导，风行于市场经济最发达的美国。可是放眼全球，放眼中国商界，何尝不是如此呢？
脱离企业实际、杀伤员工情感的英雄式领导浪潮之所以如此汹涌，亨利·明茨伯格教授认为主要原因在于，多年以来理论界和实务界区分、放大、鼓吹了领导者与管理者的差异。领导者是“做正确的事情”的人，管理者则是“正确地做事”的人。
在他看来，对领导和管理做如此切割，让越来越多的人相信，领导在一定程度上是脱离并优于管理的。企业领导者不仅堂而皇之地行使“领导”的特权，而且，在经济学家所信奉“贪婪有用”的信条助推之下，其贪欲也膨胀起来，控制了整个社会。
在罗老师看来，解决公司及组织失衡、社会失衡问题的关键，是组织采用跨职能团队协同合作，来取代英雄式领导，发展跨职能团队的影响力，重构和再造公司的流程。
美国供应管理协会（ISM）对跨职能团队的定义是：一个充满活力的团队，以实现清晰的，有价值的和令人信服的目标，并要求多样化的相关职能的人员参与和工作。并利用组内成员所拥有的资源和专业知识达成希望的成果。跨职能团队可以形成合力, 集合意见, 更快的完成任务, 更有效地解决问题, 克服组织阻力。
在一个组织里打造跨职能团队，最好从一小撮有承诺、有担当的经理们开始。有证据显示，在创建强大的社群上，小团体要比伟大的领导力或者单独的培训更有效。
当这些小团队中的经理们在组织内分享其经验，并对其经验进行反思的时候，社群集体感就在组织中扎下了根。管理工作是繁重而忙乱的，工作场所的压力几乎不鼓励经理们三思而后行，所以经理们最需要的，就是放慢节奏，反思反省：那个客户真正的意思是什么？为什么我们对公司战略的理解会这么难？
在这些反思中产生的洞见，自然地启动了许多小项目，并最终发展成公司的大战略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中发现，许多组织的战略不是由高层管理者深思熟虑地制定出来的，而是从组织中各种各样的员工所发起的小项目中学习并逐渐形成的。