CPPM采购成本管理之“价格分析”、
采购成本管理之“价格分析技术”
成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？
最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。
为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。
一、价格分析
价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：
1.历史价格比对
我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？
大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的内容，这些内容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽，对企业的采购价格管理起不到任何的帮助。因此，从采购历史价格的数据管理上，往往就能体现出一家企业采购管理的系统化水平。
2.招标
招标是大家都很熟悉的竞价方式，因其流程透明、程序标准，被广泛使用在政府和企业的大宗采购项目中。然而，任何事物都有两面性，尽管招标有如此之多的好处，在实际的采购工作中，我们同样会发现它也存在着许多问题：不招标还好，越招标价格越贵；供应商低价中标、以次充好、恶性竞标；围标、绑标、串标时有发生，还容易滋生腐败；手续繁杂，时间过长，并且牵扯人员多，管理成本高；何况有时候，供应商还不太愿意参与招标……
因此，招标并非是一剂万能的汤药。政府采购因其对过程的公正公平性的要求，往往需要大量地使用招标作为其竞价方式。然而，对于企业来说，滥用招标很有可能会造成许多负面影响。曾经有一位资深采购人说过：“企业招标有时候变成了一项政治任务，不得已而为之！”这是许多采购人员想说却又不敢说的话。
那么，企业里什么类型的采购项目才适合招标呢？通常市场竞争激烈，有较为广泛的供应商资源，采购项目具有足够吸引力时，可以采用公开招标的方式；对于市场竞争有限，但是依旧有几家供应商有意愿参与竞争的情况下，可以采用邀请招标的方式。我们说的“杠杆型”采购品类就非常值得考虑采用招标方式来降低成本。
虽然有标准的参考流程，但是组织一次成功的招标还是非常不容易的。作为采购方，我们至少需要在以下几个方面把好关：招标文件的制作；公告发布的渠道；评标方法的确定；专家团队的选择；项目验收的标准等。关于招标，市场上有许多专业的书籍和培训，建议读者可以根据需要进行拓展，这里不再赘述。
3.互联网/电子目录采购
随着电子商务的普及，传统的目录采购已经逐渐被互联网/电子目录采购所取代。电商采购平台最大的特点是服务流程清晰、价格透明、执行效率高，因此越来越多地被企业所采用。但是，电子目录采购也有一定的局限性，事实上该方法比较适用于品种繁杂、品牌确定、标准化产品的采购，特别是我们在前文中所述的“日常型”品类的采购。
电子商务在为采购方带来便利和高效的同时，也带来了一些风险。互联网上曾有个笑话：“你不知道坐在那头跟你聊天的是不是一条狗”。这个比喻虽未必恰当，却提醒我们在实际采购操作中，对于电子目录供应商的准入依旧需要甄别筛选，依旧需要定期的绩效评估。
4.反向拍卖
所谓反向拍卖，即由采购方提供希望得到的产品信息、需要服务的要求和可以承受的价格定位，由卖家之间以竞争方式决定最终产品提供商和服务供应商，从而使采购方以最优的性能价格比实现购买。
随着技术的发展，反向拍卖通常采用电子投标的方式，供应商可以在线观察各方的动态报价，从而提高了竞价的合理性，减少所谓的“赢家诅咒”的风险。电子反向拍卖自2000年以来逐渐在欧美开始流行，由于它把反向竞价过程放到网上执行，可以充分发挥互联网的优势，同传统的谈判方式相比，这种做法能给采购方平均节省11%-12%的成本。在这方面，通用电气公司称得上是佼佼者：2000年，它组织了1万多次反向竞价，这为它省下了大约10亿美元。
实施成功的反向拍卖也需要满足一定的前提：首先是需求明确，尤其是通过互联网实施的反向拍卖，买卖双方往往无法见面沟通，一份明确的需求说明书将大大降低买卖双方沟通的成本；其次是需要有足够的竞争，因此反向拍卖往往适合“供大于求”的大采购金额产品，由此产生足够的利润来吸引众多的供应商参与。
5.价格对标分析
所谓对标（Benchmarking），需要对现行市场价格进行判断，企业通常会邀请外部顾问、同行或内部专家参与对标分析。对标分析往往取决于专家的经验和知识，可能需要花费大量的时间或顾问费用。由于其不是基于成本模型的分析，还容易受到顾问专家主观因素的影响。
价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段，在许多情况下，这种“浅层”分析是足够的。然而，对于金额较大或长期采购的物资物料，采购方有必要使用更为深层次的“成本分析技术”，这一部分我们将在下节进行介绍。
采购成本管理之“成本分析与建模”
在总拥有成本TCO的概念里，成本要素应当包括以下几部分：
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采购价格：购买材料的价格
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取得成本：从购买地到使用地的费用，如寻源、运费、存储费等
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使用成本：机会成本、安装使用成本、耗材维护成本等
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寿命末期成本：处理成本、残值、项目费、库存损耗、模具报废等
我们应该对以上每一项成本逐一分解，明确采购项目的所有成本要素。例如，以采购价格为例，成本要素包括如下部分，如下表所示：
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材料成本（Direct Material）：直接材料的成本
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人工成本（Direct Labor）：将直接材料转化为成品或完成服务所需要的直接人工成本
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制造或服务费用（Overhead）：制造的非直接成本Indirect cost，包括资产减值、工厂维护、工厂管理、检验等；服务的非直接成本包括项目管理、差旅、非直接人工等
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总务、管理及销售费用（GS&A）：在管理公司及产品营销中发生的费用, 包括办公人员工资、信息系统、市场和销售费用、法务等
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利润（Profit）：为了企业平衡风险和盈利所获得的必要收入，毛利是卖价减去总成本后的那部分，包括未交的税金
类似地，我们也需要对取得成本、使用成本、寿命末期成本的各项要素进行分解和定义。