华为苹果亚马逊成功的共同秘诀——供应链管理

管理，首先要解构管理对象，充分理解管理对象。就像木匠要做好家具，要了解木材的材质一样，工程人员要管理好一台机器，也要对机器运作了如指掌。这样才能够抓住重点，管理卓有成效。机器运作是不是正常，哪里有问题，如何解决，还可以怎么优化……

不愿意花时间了解管理对象，沉迷于管理手段、管理技巧，这是舍本逐末，往往事倍功半。

如何解构管理对象，做到了如指掌

问题1：什么是供应链

定义：主体企业/部门，为了满足特定客户的需求，将多个企业或者部门协同组织起来的价值链，将产品或者服务更快速、更高效和更准确地供应给客户。

首先，供应链的最终目的，是满足客户需求。

其次，供应链管理的立足点，要有具体的管理主体，企业或者部门承担供应链整体协同管理责任。

为了自己的利益，同时兼顾供应链上各方利益，还是为了服务客户，把链上企业和部门组织管理起来，更好地协作，达到更快速、更高效、更准确。

狭义上的供应链，是企业职能部门意义上的供应链，是相对于研发、销售的独立功能部门，重点负责企业供应链运营管理。

广义上的供应链，包括原材料供应商到最终成品交付，包括研发、销售等其他需要协同运作部门，甚至客户也是供应链的一部分。

特别说明：供应链管理不仅仅指企业之间的协作管理。在企业内部、部门之间，也是供应链管理。最极端来说，企业端到端覆盖原材料、半成品，到成品交付给客户，也属于供应链管理。

供应链和产业链的区别：

供应链有龙头企业，有具体的企业组织，通过产品把关联企业链接起来。

产业链大于供应链，是该行业领域所有企业、所有供应链的总和。

问题2：供应链由哪些要素组成

抽象化，供应链核心组成要素可以概括为4P+1C： 

•  产品（Product）

•  流程（Process）

•  伙伴（Partner）

•  地理位置（Place）

•  客户（Customer）

和合适的伙伴一起，用正确的方式，在正确的地点，将正确的产品，交付给正确的客户。

1. 产品：供应链的灵魂和载体，唯一能串起供应链各环节的核心要素

产品是指交付给客户的产品或者服务。

产品是一个企业的立身之本。一个企业发现了客户需求，并针对需求提供自己的产品（或者服务），获取回报，才有企业开创和继续存在的价值。

我们经常把供应链比喻成一条价值增值链。供应链上众多企业和部门就像接力赛的各个选手，各自创造价值，而产品就是那根交接棒载体。把各段价值链接起来，最终传递给客户。

• 产品是供应链价值的载体。

• 只有产品，能串起供应链，成为核心要素。

2. 流程：包括实物增值流+信息驱动流+资金能量回馈流

确认了交付客户的产品，企业需要定义流程，如何从原材料形成半成品，到最后交付的成品，端到端流程。

• 实物增值流：从原材料到成品，所有生产制造、仓储、物流运输等。

• 信息驱动流：客户需求信息驱动实物增值流流动，主要是：

预测计划信息流（Forecast）：需求没有清晰时的预测计划信息。

订单信息流（Order）：需求确认后的订单信息。

• 资金能量回馈流：采购原材料、人力等各种资源费用，并通过交付增值实物成品或者半成品，从最终客户，或者下一级客户获取付款，形成资金回馈流。总体而言，资金回馈流从最终客户，逐级反馈回流给供应链上各个环节，提供持续流动的能量回馈。

3. 伙伴：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友

确认产品和流程后，很少有企业能够独自负责端到端的所有业务。

专业的供应链管理者，即懂得根据环境和业务需要，在合适的时候集成管理，将业务集成在企业内部管理，或者部门内部，减少企业墙/部门墙，高效运作，也会在合适的时候，使用外部资源，聚焦核心业务。

集成管理好，还是外包管理好，还没有定论，需要根据实际业务和环境来判断。

一般来说，企业很难什么都擅长，自己做所有的业务，总需要找寻合适的供应商和合作伙伴。“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”。一旦决定使用外部资源，很多时候不是简单购买服务那么简